钱伯斯 重返颠峰

    “未来并不是你或者我的世界，而是有关‘我们’的世界，一系列技术工具的运用将促使我们进行协作和转型。”11月1日，“互联网先生”钱伯斯在阔别3年后，再一次到北京口若悬河，慷慨陈词，大谈WEB2.0时代的转型和他对中国的承诺。

    “在未来3-5年内，思科将在中国投入160亿美元，包括本地采购方面的显著提升，并增加在教育、思科融资租赁、研发、直接和间接投资以及销售和服务运营等方面的投入。”

  尽管同3年前相比，钱伯斯头顶右侧的头发更加稀疏了，体型也有发福的迹象，但他身上所洋溢的那种激情足以感染现场的每一位听众。显然，这位高大的美国人是个演讲明星，他在人群中窜来窜去，盯着你，目光如炯。

    一个多月前，钱伯斯先生因思科财报连续8个季度飘红，彻底摆脱了低迷期，而获得了董事会的350万美元的奖金。而几年前，钱伯斯曾经因思科股价从高峰跌入谷底，连续3年只象征性地拿1美元年薪。

      走下神坛

   钱伯斯是硅谷的一个另类传奇人物。他既非技术天才，也从来不是哪家企业的创始人。但他在短短的几年时间内，开创了人类真正意义上的网络时代。那就是——网络无所不在，思科无所不在。

 从1995年接任思科公司CEO职位，到2000年第一波互联网高峰期，钱伯斯几乎每年都能荣膺“全美最佳CEO”、“互联网先生”。2000年3月24日，思科在纳斯达克的市值达到5792亿美元，超过微软和通用电气，成为世界股市市值最高的股票。

 人们如此崇拜钱伯斯，投资家们对他的话奉若神明。因为“他实在太能创造奇迹”。有人曾计算过，如果你在1990年花1万美元购入思科的股票，到2000年，你可以在夏威夷买下豪宅了，因为你在纳斯达克的股票，帐面收益已经达到了587万美元。

 然而，受到互联网泡沫和911事件的沉重打击，钱伯斯的粉丝们靠高科技股发财的美妙日子突然消失，财富瞬间缩水，思科的市值也被蒸发了80%以上。人们开始清醒地认识到，曾经那样顶礼膜拜的明星领导人原来也跟普通的CEO没什么两样，那些曾有过的“思科高速增长还能维持多久”的质疑也终于随着网络泡沫的破灭而得到印证。

 钱伯斯也陷入了他人生的低谷。尽管此刻的他依然乐观地高呼“网络万岁”，并说服了董事会扩大投资200亿美元。回想起当年往事，钱伯斯非常坦诚。“2001年是我最艰难的日子。有三年时间我一年只拿1美元薪水，并且自己支付所有的费用，就连坐飞机也不让公司掏钱。” 钱伯斯说，“作为公司的领导人，在好的时刻要做得很好，在艰难时刻更要发挥出色。”

 即便如此，钱伯斯也很难消除股东们的失望情绪，尽管在2003年后的几个季度中，思科业绩已经虽非优秀但也不错，但“思科在你身边，世界由此改变”的豪言在这段时间内已不再振聋发聩。而华为、Juniper的崛起，让一些人感慨，钱伯斯也不过如此。

 疗治思科

   尽管思科跌入低谷同当时整体的外部环境和互联网泡沫破灭的趋势相关，但钱伯斯最先采用的却是“内调法”。在加入到思科之前，曾经在IBM和王安公司遭遇过企业低谷的钱伯斯，熟谙此道。

先是节约成本。钱伯斯自己领1美元的薪水，其他的高层管理者也降低了其收入，普通员工薪水虽然没有减少，但面临失业的威胁。因为到了最后，钱伯斯采取了他自己最不喜欢的“裁员”方式。要知道，思科是一家靠并购而膨胀起来的公司，钱伯斯最为得意的一点就是这些公司的员工几乎没有流失过。

除了降薪和裁员外，钱伯斯和他的团队砍掉了50条产品线，重新设计了其路由器和交换机生产线，展开了一场自上而下的员工旅行费用的大节减，节减额达40%左右。这样算下来，思科节约了17亿美元，将生产成本降低了17%。与所有遭遇到泡沫冲击的大公司一样，思科在把效率低下的产品清除出局的问题上跑得飞快。

 在进行瘦身运动的同时，钱伯斯还推动思科进行了一场艰难的创新运动。思科每年都将销售收入的18%投入在研发上，这些资金从前大多是用在现有产品的改善和收购为己所用的新公司上。但现在，思科已改变了只并购不创新的策略，将重心放在新产品研发上。这使得思科在2004年，就成为了全球无线网络设备的头号供应商。

   思科不仅改善了路由器和交换机的综合防火墙功能和认证软件；此外，它还将路由器和交换机应用到以前较少关注的网络存储领域，以及为通过电缆公司提供视频服务。

   钱伯斯还瞄准了美国每年高达150亿美元的网络电话市场，在这一思科不占优势但发展前途美妙的市场中，钱伯斯依然是高举“并购利器”。而思科的推销员们则不厌其烦地劝说客户，他们的产品可适配像Ayava和朗讯这样的优势厂商的产品。而且从长期来看，花上5倍或10倍的价钱买一个思科的无线路由器比花100美元买一个CompUSA的产品要合算得多。

     随着新产品线的销售跃上一个台阶，人们对钱伯斯的信任再次恢复。“在新经济低迷期间，钱伯斯所作所为大大出乎我的意料。” 一直自认为是“钱伯斯的最大批评者”的分析师斯蒂温·卡曼甚至这样表示。

   重返巅峰

同2004年访华关注竞争对手不同的是，钱伯斯不谈对手，只谈合作。“因为我们需要的是抓住市场转型的机会，以改变自己的业务模式。”钱伯斯说。他认为思科要在各个领域和不同的商业公司、政府机构进行合作。

此番访华中，除了和阿里巴巴进行商业合作，并承诺在未来几年内在中国投入160亿美元外，钱伯斯和教育部、国家开发银行签约:将在中国新增300所思科网络技术学院，并且捐助价值超过五千万元人民币的网络设备成立实验室；投资创新型的中国公司，涉及信息技术与通信、绿色技术、教育和医疗卫生，以及其他支持中国经济长期可持续发展的重点领域。

“显然，在钱伯斯的妙手已让思科‘回春’。”一些业内分析人士这样认为，因此，钱伯斯在这次可以这样高调地承诺对中国进行大规模的承诺，尽管眼下思科在股市上的市值不过2000多亿美元，还远远没有达到最高点时的5000多亿美元，但思科销售收入、利润、手中的现金流远远高于2000年。

尤其是2004年底，钱伯斯高举开辟网络“新商道”的大旗后，思科的产业布局日趋合理，思科的一些高管们都深信思科比过去的任何时刻都要牢不可破。“思科是一家蓝海公司，有思科的创新概念，才有网络的蓝海。” 思科中国公司总裁林正刚曾多次向记者表示。

 而钱伯斯带领思科驶向“蓝海”的发动机是IP路由器和IP交换机，在2005年它们为思科奉献的营收依然占到85%的份额；助推剂为增长迅猛的新兴业务，包括网络安全、无线网络、网络电话（VOIP）和存储区域网络（SAN）在内的高级网络设备，它们以每年两位数的高速度在增长；指向未来的罗盘则是虚拟数据中心、网络融合和联网家庭。

 “思科的业务范围、商业模式或许会发生变化，但思科的目标永远不会变化，一切都是围绕通过技术提高人的平均生产率这一目标”重新赢得华尔街信心的钱伯斯向记者强调。

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钱伯斯的前5次访华

1998年6月，钱伯斯首次访华，他带来了一揽子投资及合作计划，包括成立思科系统(中国)网络技术有限公司，在华建立互联网实验室等。1998年9月，钱伯斯再次访华，在推动中国网络教育方面作出了明确承诺。2000年6月，钱伯斯第三次访华，宣布向中国西部捐赠30所思科网络学院。2001年1月，钱伯斯第四次访华，会见了思科在电信、金融等重点领域的中国客户。2004年9月，钱伯斯第五次访华，宣布未来5年内投资3200万美元在上海建研发中心。

 （本文见2007年11月7日出版的《计算机世界》新闻人物栏目）